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一年半间，手握3个首创数字疗法的先驱公司市值从110亿变1亿，最后在90家公司的生意邀约回应中，决议走向歇业。曾经3年上市一个新疗法，实现了制药人眼中的不能想象，引来诺华等诸多BD相助，软银、淡马锡、Jazz等着名机构押注，但最终先驱变先烈。它们到底失误在哪？若何制止从先驱变先烈？

做创新药*的特点就是未知。无论曾经有若干光环，随时可能是巅峰。Pear出现了一个拓荒者从绚烂到崩塌的故事。

一个真正在做创新的公司若何才气不从先驱酿成先烈？Pear、Codiak们的例子至少提出了两个问题：一是原创创新与临床需求的匹配度是否能支持公司的生长；二是企业对于环境的预判与自身战略推进是否匹配。要明晰“临床不是越多越好，许多时刻5个1期临床抵不上一个要害性临床，这点在资源隆冬期尤为主要。”业内资深投资人示意。

市值从110亿变1亿，数字疗法先驱歇业

在追求战略替换方案不到一个月，“数字疗法*股”Pear Therapeutics于克日宣布申请歇业珍爱，同日市值下跌超50%，约合1亿元。

凭证Pear披露，包罗其CEO在内的险些所有员工（共170人，占92%）都将被开除，仅留下15人在法院监视下，寻找并完成接下来的流程。

就在一年半前，2021年12月，Pear上岸纳斯达克时照样风景无限好，估值（约合110亿元）胜过“独角兽”，被超额认购，数字疗法先驱……诸多光环加持。

从110亿元到1亿元，市值轰然崩塌下，Pear在这一年半中事实发生了什么？

所有的事都逃不开“天时人地相宜”背后生产要素的协调运转。

2013年，Pear在美国波士顿确立时，立志成为“重新界说医疗的拓荒者”。*步是定位，他们并没有选择药品，而是选择了数字疗法。

那时数字化的医疗解决方案已经最先在美国盛行，但数字疗法的商业模式远未成型，Pear由此成为了PDT（处方数字疗法）的拓荒者。

第二步是执行。Pear团队相对高效，只用了3年时间便获得羁系机构的认可，相比于药物开发来说是不能想象的。2016年5月，FDA批准Pear的*数字疗法reSET™上市，这是全球*获得FDA批准的数字疗法。

厥后Pear更是搭上了诺华的快车。reSET™上市不久后（2018年），Pear接到了诺华的订单，并以此为契机，迅速通过自建和BD“两条腿”，将其被验证的产物模式复制到其他顺应证，确立起十余条在研管线。现在在其管线中，有10个候选产物都是相助而来。

同时基于数字疗法先驱的身份，Pear确立8年来备受资源青睐，获得了包罗软银、淡马锡、Jazz等着名风投的支持。凭证果然资料，在上市之前，Pear获得了5轮总计2.34亿美元的融资。

难逃网红宿命，「自嗨锅」们不香了？

顺畅的相助加上顺畅的融资，助力Pear到达了巅峰。但所有产物或服务的价值最终还要由市场来验证，而Pear*的错误就在于对市场的高估。

只管已经手握三种产物中，但销售额远未到达预期。2022年，Pear的营收仅为1269.40万美元，而Pear此条件出的目的是到2023年销售额提高到1.25亿美元，笼罩1亿用户。

产物的市场远景是融资的基本盘。很难让客户（保险公司）为其产物买单是导致Pear歇业的要害缘故原由。Pear在一份证监会的文件中提到，现在处方数字疗法在美国并没有医疗保险福利，除非国会通过联邦立法，否则不太可能有这样的福利。加上已往两年的资源隆冬，显然Pear靠融资这条路已经走不通了。

一份法庭文件显示，Pear委托的投资银行MTS Health Partners已经接触了140多家潜在买家，涉及制药公司、医疗保险支付款人、医疗保健提供商、公共卫生手艺公司、风险资源和私募股权支持的康健和医疗手艺公司以及药店。

效果是总共有90家公司“介入或回应了这一历程”，其中24家公司准备签署保密协议，其中3家公司的报价不具约束力。但在思量了所有选项后，Pear决议拍卖其资产。

先驱何以不成先烈？

无独占偶，外泌体创新疗法先驱Codiak BioSciences申请歇业是另一个例子。

Codiak是全球首家外泌体生物科技公司，确立于2015年，由著名风投ARCH Venture和Flagship介入孵化，上市之前完成3轮总计1.68亿美元融资。2020年，Codiak首次将外泌体疗法推进到人体临床试验，并在随后上岸纳斯达克。

熟知外泌体的业内人士剖析，Codiak的歇业不是手艺的失败，很洪水平上是临床计谋的失误。“在新冠疫苗已经迟到的情形下，住手两个潜力候选药物的临床，投资人对其价值判断随之改变。”据领会，去年7月全球疫苗同盟宣布资助Codiak的新冠疫苗开发项目。之后，Codiak宣布优先开发新冠疫苗项目，同时住手开发两个准备举行中期研究的癌症候选药物（exoSting和exoIL-12）的开发。

TCR-T疗法先驱Adaptimmune和TCR²则是在行业泡沫中疯狂扩张，尔后履历危急，通过资产合并和镌汰管线的方式重获新生的故事。

一个真正在做创新的公司若何才气不从先驱酿成先烈？Pear、Codiak们的例子至少提出了两个问题：一是原创创新与临床需求的匹配度是否能支持公司的生长；二是企业对于环境的预判与自身战略推进是否匹配。要明晰“临床不是越多越好，许多时刻5个1期临床抵不上一个要害性临床，这点在资源隆冬期尤为主要。”业内资深投资人示意。

而扩充到更多穿越周期的美国Biotech的生长史，会发现Biotech企业的乐成或失败，往往与四方面慎密相关：能否实时合理调整焦点计谋；能否基于对环境与自身的精准诊断来重塑战略；能否拥抱和顺应市场动态转变，延续夯实营业能力基础；能否敏锐捕捉新时机并延续创新，挖掘新的增进驱动力。详细来看，包罗以下九项要害战略行动。

面临差其余商业情境，美国Biotech公司穿越周期的要害乐成要素往往具有差异着重。所在赛道或其产物商业化潜力大的企业，如基因泰克、祥瑞德，往往需要在行业隆冬聚焦主业举行延续创新迭代，并团结行业生态相助同伴实现抱团取温和、协同共生。对于手艺或产物商业化存在瓶颈的企业，如再生元、蓝鸟生物、La Jolla等，则需审时度势，重塑营业战略，并实时扬长补短。

尤其现阶段，保持足够的现金是*要义，企业可以通过开源或节省来完成这件事。2022年，许多Biotech都在后者上做出了一些调整，好比百济、亚盛、东曜等暂停不主要的管线，好比信达调整优化自己的商业化团队，好比基石等关歇工厂等等。