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家族企业传承的选择与成败至关主要，若有闪失很可能将首创人倾其一生积累的成就毁之一炬。现在，改造开放后的*代创业者已经批量进入退休岁数，中国*家族企业首创人平均出生年份在1950年月末，首批家族企业正在或即将履历企业传承的磨练。但调研显示跨越90%的企业家没有清晰的传承设计，其中60%没认真思量过传承问题。

外洋蓬勃国家早在100年前已经最先面临家族企业传承的问题，既走过不少弯路，也沉淀出一些乐成之道。虽然器械方文化特点和市场环境存在差异，但人性和商业运行的底层逻辑仍然相通。我们希望通过领会外洋家族企业传承及变迁历程，整理出系列文章，为本土企业家提供一些参考。

家族企业内部传承

乐成者是少数

若何实现薪火相传屹立百年，是中外企业家都在耐久思索的议题。外洋家族企业在早期生长阶段也泛起了内部传承难的征象。据统计能传承到二代的比例为30%，传承到三代的比例为10%。难点主要来自企业生长诉求不停升级与家族企业内部传统运作机制之间的矛盾。

一方面，工业化历程加速，对企业的资源投入和治理能力提出了更高的要求。

第二次工业革命之前，家族企业权力高度集中，没有大规模生产，对资源和治理要求也不高，也没有传承压力。工业革命发作后，电力、炼化、汽车机械等资源麋集型的基础工业进入快速生长期，对资源投入的需求成倍增进。家族企业自我输血已无法知足，需要从家族其他成员甚至家族外部筹措资源。由此所有权和控制权逐渐星散，增添了传承时所有权和控制权若何归属的庞大性。另一方面，工业领域的规模效应使一批家族企业快速扩张形成垄断，积累了巨额财富，如福特家族、宝马家族等。这类工业领域的大型家族企业给治理者的能力带来了更多挑战。当首创人交接家族企业时，接棒人能否胜任成为风险点。

另一方面，传统家族企业兼具“家族文化载体”和“盈利组织”双重属性，两者很容易泛起矛盾冲突。

在“传给谁”的问题上，子承父业是企业家的团体潜意识。但治理企业的难度上升后二代稀奇容易泛起意愿和能力不匹配的问题。据统计上市的东南亚家族企业在二代交接班的前后5-8年内股价出现延续下滑态势，平均下浮40%。另一方面，所有权被涣散到首创人之外的家族甚至家族外部时，首创人与其他股东从各自利益出发也容易发生传承的分歧。

在“怎么传”的问题上，由于企业职权和家族职位、社会职位经常混同，家族效用和企业利益经常泛起矛盾，因此首创人往往不愿直面交接问题，导致交接不实时或者交接放置不周全。首创人突然身故引发的家族企业控制权争取的案例习以为常；交接中亲子反目、兄弟姐妹内讧导致家族和企业利益双双受损的案例也很常见。据统计约莫70%的外洋家族企业在交给二代时已经泛起问题。

乐成者突破内部枷锁

向专业化治理模式进化

随着治理科学、现代企业制度的提高与完善，一批外洋大型家族企业通过将内部运作机制从家族治理模式转向专业化治理模式，顺遂传承多代。现在，美国家族企业*中一半以上已传承到第四代。

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专业化治理模式本质上是家族企业“去家族化”，以企业耐久价值*化的角度思量所有权、控制权（表决权和谋划权）若何交接的问题。

落实到“传给谁”，大型家族企业普遍选择将企业谋划权星散，CEO的人选以“胜任能力”为硬尺度，不再只限制于家族内部。随着代际传承的增添，外洋大型家族企业使用职业司理人的比例从第二代时不到30%逐渐上升到第七代时90%。现在美国已上市的家族企业中由职业司理人治理的比例已跨越2/3。从效果上看，家族企业更倾向于提升服务企业多年的老员工。美国家族企业*从首创人传承到二代时，内部员工升为CEO与外聘CEO的比例约莫为2:1。

落实到“怎么传”上，大型家族企业往往都有一套成熟稳固的制度，保证每次交接都平稳过渡，包罗通过干部贮备及培育机制来提高治理者能力、通过职能分工专业化、机构化来降低对治理者要求、通过成套的管控及监视机制来审核治理者来减小治理风险。好比至少提前10年最先干部培育事情，正式交接班时设置两年过渡期等。

资源加速介入

传承“危” “机”并存

二战后资源市场的加速生长又对家族企业发生了新的打击，家族企业的生计与传承仍面临挑战。资源的加速介入，一方面让企业的股权结构加倍涣散化，使家族企业在延续融资中很难保持家族控股的职位；另一方面愿意吸纳资源稀释股权的企业更容易获得资源上的竞争优势，使想保持家族控股的企业生计越发艰难。现在家族企业存活率不升反降。美国前200家工业企业60年内仍然存活的比例只有20%，存活且始终由统一家族控制的比例已经降到3%。1990年以后确立的已上市家族企业在30年内的存活率只有3%。

证券市场的扩容与繁荣，让上市公司更具竞争优势，挤压家族企业的生计空间。二战后全球经济进入耐久苏醒繁荣，资源市场延续扩容，美国证券市场逐渐扩容从800家上市公司逐渐生长到1980年月的5000家，延续推动了1960年月第三次和1980年月第四次并购浪潮。两次并购浪潮使大量没有上市的家族企业被并购整合。而上市公司不停加速资源扩张的历程也使得股权快速涣散，据统计这一阶段80%的已上市家族企业的持股比例下降了50％以上，大量的已上市家族企业就此消逝酿成股权涣散的民众公司，全球*市值的苹果公司也是在这一时期使首创人乔布斯损失控制权。

科技革命推动风险投资的普及与繁荣，进一步加速家族企业模式消逝的历程，外洋险些不能能再生长出大型的家族控股企业。1990年以后信息手艺及生物手艺转变延续向产业渗透，创业企业对资源投入的需求*。风险投资急速扩容，笼罩了险些所有行业的早期生长企业。VC投资机构化后有限期和回报率的要求，初创企业若是无法延续生长或盈利将不得不被并购以实现VC的退出，外洋90%以上企业因此易主。少数企业，纵然乐成走到自力上市阶段，首创人的股权也早被多轮融资稀释到32%以下。虽然美股的AB股制度可以提高首创人的表决权，但首创人在与资源博弈历程中也很难获得*控制力。谷歌、Facebook等1990年后确立的科技及生物制药龙头都不属于家族企业。

资源介入“危”中有“机”，家族企业最先努力与资源相助，支持企业延续生长。

未上市的家族企业，大多通过MBO实现首创人变现和职业司理人接班。首创人及家族一旦履历过一次3-5年的大周期调整，心态发生转变，更将愿意家族财富变现。KKR首创人就是靠收购那些危急后疲于竞争又无法上市的家族企业起身。美国多次调研也显示中小企业首创人愿意出售的比例从60%提升到90%以上。出于对企业文化延续等缘故原由，首创人往往更愿意职业司理人行使PE融资收购控股权。现在全球每年有上千家的家族企业出售给PE，占抵家族企业出售生意的六成以上。

已上市的家族企业，常联手PE完成私有化，辅助企业转型升级。以美股为例，每年都有百余家上市公司被PE私有化,其中相当一部门是首创人自动团结PE推动重组转型。如2013年戴尔首创人Dell团结银湖资源244亿美元私有化后通过5年完成主业调整重新上市。

出于并购扩张、股权结构优化等思量，一些家族企业会追求少数股权融资。如全球*的糖果生产商玛氏团体在2008年以230亿美元收购箭牌上市公司时与巴菲特联手；着名品牌古驰团体行使PE机构解决家族内部股权处置问题。此时PE多通过回购方式退出。

欧洲市场上，家族企业还会行使资源协助后裔交接与过渡。PE会在家族内部接棒人空缺期优化公司治理结构，完善职业司理人的管控激励机制，协助家族内部人才培育等，使传统家族企业逐渐蜕酿成现代股份制企业。欧洲传媒团体贝塔斯曼也是在这样的历程中完成了出书公司到控股团体的生长历程。

对比外洋，中国市场仍有生长盈利，家族企业生长壮大远景可期。但庞大巨变的市场环境也是本土家族企业生计与传承不得不面临的耐久问题。后续，我们将对外洋传承的经典案例睁开剖析，希望给本土企业家们一些启发。