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零售业是个古老的行业，已往曾经有过几回大的变化，如连锁大卖场的泛起。现在，无人便利店已然泛起，Amazon Go即是其中的典型代表。无人便利店并非真的无人，其要害在于省去了收银的环节，在节约人力的同时，改善了主顾的购物体验。

这显然是零售业未来的生长偏向。在这场排山倒海的变化中，顺应潮水、起劲介入的公司纷歧定会乐成，但漠视这一趋势的公司一定会逐步衰落。既然云云，我们事实该若何看待现在的事态和未来的生长？这场零售业刷新又将带来什么？

01 无人便利店的崛起

虽然我们经常谈信息化和数字化，现实上两者不是一回事。信息化指公司将各方面的信息网络汇总，但并晦气用这些信息进一步提升运营效率。换句话说，信息化只是走了公司治理的*步，第二步才是数字化。

数字化的本质是行使公司在谋划中获得的大数据，处置后反过来作用于谋划行为，其基本目的是降本增效。举例来说，连锁便利店天天会卖出大量商品，哪些商品销售得多，哪些商品销售得少，什么商品应摆在什么位置上，货架是设计成三层照样四层……这些问题都可以通过大数据剖析领会其中的纪律，甚至可以做到千店千面。这些原本“甜睡”中的数据就“苏醒”成为提高公司运营效率的抓手。

当前，数字化最热门的主题就是无人便利店，如美国科技公司亚马逊旗下的无人便利店Amazon Go。其*家便利店于2016年12月5日向亚马逊员工开放，2018年1月22日向民众开放。

主顾进店前只需下载Amazon Go的APP，将其与亚马逊账户举行关联。主顾进入Amazon Go前打开App天生一个二维码，扫描此码就可进入便利店。进入便利店后，主顾可以像在通俗便利店那样选购商品，只不外购物竣事后不用结账就可直接脱离。不久，手机就会收到Amazon Go发来的账单，并自动在关联的亚马逊账户扣款。

Amazon Go的无人便利店安装了大量摄像头，用于识别主顾的种种动作，如主顾在哪个货架前停留的时间，购置哪种商品较多等等。凭证这些数据，Amazon Go可以随时调整便利店商品的种类、商品结构等。作为智能化的治理方式，它取代了传统依赖售卖者履历治理便利店的方式，实现了对主顾信息的自动化捕捉。因此数字化也被称为数智化。

不外，Amazon Go的无人便利店并非真的完全无人，有员工在门口迎接主顾及答疑解惑，便利店内里有人制作种种鲜食，如三明治和沙拉。另外，由于美国阻止21岁以下的人饮酒，因此酒类售卖区另有专人查看证件。

Amazon Go*的突破在于省掉了收银的环节，用它自己的话说就是没有排队（No Line），没有结账（No Check Out），真正实现“拿了即走”（Just Walk Out）。从这些方面看，Amazon Go是将“无人与有人”相连系的一种零售业态形式。

到现在为止，亚马逊已经在纽约、西雅图、旧金山和芝加哥等都会开设了28家Amazon Go。Amazon Go启发了许多国家的零售业企业，包罗中国，人人纷纷最先研究和实践这种业态。林捷确立的简24即是这条新赛道上的探索者。在接受亿欧智库采访时，林捷提到“简24是与Amazon Go模式最相似的无人便利店”：简24同样省去收银环节，不需要排队和结账。

只管对标Amazon Go，简24在手艺上照样面临不小差距。Amazon Go使用了感测器整合（Censor Fusion）、盘算机视觉（Computer Vision）以及深度学习算法（Deep Leaning Algorithm）等尖端手艺。同时，Amazon Go仅通过天花板上安置的摄像头就能感知主顾位置，并在每层货架配备摄像头采集与识别主顾拿起来的商品。

相比之下，简24需要在天花板及货架安置摄像头来感知主顾的位置。不仅云云，林捷坦言，识别商品用的重力传感器，是他“在淘宝上几块钱买回来的”。

科技上的差距，也转化成效用上的差距。《财富》杂志曾报道Amazon Go可同时容纳20名左右的主顾。简24虽宣称能够支持10名主顾，但据体验者反映，*家门店现实上每次只放3名或更少主顾进入。林捷示意简24的判断准确率为80%，而体验者的现实估算低至50%。两者销售额也有较大差距：根据天天6000元人民币左右的销售额盘算，简24年销售额约为220万人民币；而Amazon Go门店年销售额预计为1000万人民币左右。

总体来说，简24在一定水平上模拟出了前沿无人便利店的愿景，但由于科技上的缺陷，平效与准确率等均达不到商业化的尺度。但简24对于无人便利店在中国的生长依旧有着借鉴意义。林捷的实验与探索使整其中国无人便利店行业距离降本增效、提高企业运营效率的最终理想更进一步。

但这里有一个问题：亚马逊是一家没有零售营业的科技公司，简24也是新创企业，他们可以从零最先、一步到位确立无人便利店，没有既得利益团体的羁绊。但传统零售企业有大量存量门店，虽说也可以像亚马逊一样开拓无人便利店营业，但刷新现有门店依然是绕不外去的坎。和所有变化一样，这些行为在实践中会遭遇很大阻力，我们该若何战胜这些阻力？

02 战胜数字化变化的阻力

所有的变化都市涉及利益的重新分配。有人得利，有人利益受损，无数变化都是由于没有处置好这个问题而夭折的。开设无人便利店为代表的数字化变化，同样会晤临这个问题。

企业的数字化变化是件异常艰险的事，同时也是不能阻挡的趋势。哪个企业先行一步，就会占有先机。现在业内对这个看法有共识，要害在于若何执行。

阻力1：公司上下对无人便利店的抵触

让人们接受新鲜事物总会遇到难题。在旧有利益名目下，形成惯性的公司上下，可能对无人便利店都不领会，不领会就可能带来抵触。推动各方领会无人便利店，进而支持相关变化就显得尤为主要。

*，公司*一定要对变化鼎力支持。换句话说，*一定想明了这件事情的意义，且有推行的刻意。从念头上讲，员工的想法也很简朴，一旦数字化后，许多事情就由机械完成，公司会削减用人。可能面临失业的人固然不希望推行数字化变化。当*的意志很坚决，员工外面上不能硬闹，但他们会用软设施应对：今天说系统用起来晦气便，明天说系统延迟了时间。说得多了，*的意志可能会最先摇动，摇动的时间长了就会让*以为这场变化得不偿失，最终住手数字化变化的历程。

第二，只管让中高层治理职员熟悉到，这场变化不只不会损害反而会增大他们的利益。怎么做到这一点？首先是做到流程的充实优化，将线上线下的流程跟中高层治理职员讲清晰，让他们熟悉到这是在实现他们原本就想做的事情。

以采购这个零售企业溃烂重灾区为例。通俗员工刚做采购时，容易接受供应商的行贿，但随着职位的跃迁，他脱节这些器械的动力会越来越大。当成为公司中高层时，他与公司的利益越发慎密，有的公司会给予中高层股份或期权作为激励，这时供应商的那些行贿就看不上了。对于采购的溃烂，他们就有了治理的想法，但这内里涉及许多人，他们经常只能望洋兴叹。

这时若是有一套数字化治理系统，公司做反溃烂这件事情的难度会大大下降。好比在系统加持下，采购职员的事情就是选品、谈价，这些事情做完就是智能合约、智能订货，一连串动作都不用人力操作。若是采购员想在价钱上玩猫腻，系统也可以有所限制，如系统划定某种商品的毛利要20%，但采购员上报的是15%，这时系统会自动阻止生意，要求采购员注释削减的5个百分点是怎么回事。已往无所谓的事情，现在被系统治理了起来。从这个角度看，数字化能够做到这些中高层一直想做而没做的事情。

第三，要让下层员工以为，虽然数字化变化会导致部门人失业，但留下来的人会挣更多。好比已往是三人分1万元，现在是两人分9000元，虽然事情量比以前大，但钱赚得更多了。通过数字化变化省下来的钱，从中拿出部门分给留下的人，这会促进良性竞争，最后把那些起劲肯干的人留下来。

阻力2：公司*不领会新手艺的意义

雪糕刺客，进入迭代变局

下一个问题是若何让公司*有坚持下去的动力，其中最主要的是让*充实明了熟悉新手艺的意义。现在的*一样平常都有五六十岁了，要让他们接受数字化变化的看法很难。

其中有三种途径可能会对此有辅助：一是去商学院学习；二是请业界专业人士担任战略方面的高管，随时向公司*贯注新知；三是请外脑来辅助其制订相关设计，如请咨询公司做相关领域的咨询。

阻力3：对条件假设的错误认知

通过数字化来刷新公司的运作流程，确立新零售的模式，*目的是确立无人便利店。在这个历程中，企业会遇到哪些难题？有哪些坑需要规避？许多商业逻辑是确立在一些条件假设之上的，对条件假设的认知不足最终导致了挫败。

*，鲜食是便利店引流的要害。中国连锁谋划协会和毕马威中国2022年9月宣布的《2022年中国便利店生长讲述》（下称《2022年讲述》）显示：2021年鲜食商品销售占比16.9%，而2019年该指标尚为7.8%。鲜食有极强的引流作用，成为用户进入便利店的主要驱动力，进而动员主顾购置香烟、零食和饮料等交织商品，促成客单价的*化。然而，时至今日，无人便利店在这方面，仍无法与传统便利店相竞争。

我们可以从三个角度，将简24无人便利店与7-ELEVEN便利店做对比。*，客户体验的角度。主顾*次来简24购物需注册，刷脸进门，接下来的购物流动与通俗便利店无太大差异，主顾可以在购物后“拿了即走”，购物体验要好于7-ELEVEN。第二，运营的角度。简24一样平常有两个员工，一个认真店内的鲜食供应，一个指导主顾一些手艺问题，如若何注册等，并从事货架整理和店面清洁等事情，平均下来每个店比7-ELEVEN要节约1.5小我私人。但由于选址和商品厚实水平的问题，简24的日均销售额与7-ELEVEN存在较大差距，前者日均销售额约为6000多元人民币；7-ELEVEN则高达约1万人民币。相比之下，简24的平效（逐日每平方米的销售额，是权衡便利店效率的要害指标）低于7-ELEVEN。第三，系统的角度。简24在确立初期就是全渠道的，即可以网上下单；那时7-ELEVEN是无法网上下单，但现在经由数字化刷新后也可以网上下单，因此这方面两者现在没有什么差异。

第二，人工成本。在中国，手艺投入所带来的人工成本下降与手艺投入自己相比，到底孰大孰小？《2022年讲述》显示：2021年中国金牌便利店的正式员工，年平均人为为51351元人民币，上海的平均人为会更高一些。我们假设年平均人为为6万元人民币，若是可以省掉两人，一年可节约12万；若是可以省掉3人，一年可以节约18万。简24*家门店的手艺投资是100万元，后期有所下降，但也还要60万人民币，这意味着手艺上的投资至少需要3年才气回本。

另外，对于一些传统的便利店来说，若是要刷新成无人便利店，软硬件的投入也是不菲的支出。以摄像头为例，现在安装一个摄像头的成本约是1000元。外面上看似乎不多，但一家大的便利店运营商，可能有上万家门店。以天下门店数*的易捷为例，2021年天下门店数为2.8万家，一个门店装一个摄像头的总成本就是2800万，这还没有盘算背后的软件开发成本。《2022年讲述》数据显示：平效前20%的企业，其2021年的净利润率为2.84%，这意味着要笼罩这2800万元的成本，销售额必须到达约10亿元，这不是小数字。

其次，在蓬勃国家，如日本，人工成本很高，雇主的选择局限较窄，很欠好招人，因此推行无人便利店的需求很高。日本招聘网站求人ボックス数据显示，2022年日本便利店全职员工平均月收入为30万日元（约为2000美元）。上文已述，2021年上海便利店的平均月薪为约为5000元人民币人民币（约700美元），日本险些是上海的三倍。从这点来说，无人便利店应该先从蓬勃国家最先生长，而非生长中国家。

阻力4：手艺上的高投入对公司运营的晦气影响

无人便利店是用手艺手段替换人工，但从手艺角度看，实现这一点很难题。想象一下：店里那么多人，种种动作都有，要让机械去识别这些动作，并最后做出主顾购置哪些商品的判断，这不是一件容易的事情。为战胜这些难题，林捷在手艺上投入了大量资金，很快就烧光了融来的钱，最后的效果是手艺问题没有完全解决，商业化的问题也没有解决，项目很快就陷入逆境。

03 数字化变化的未来

1、数字化与自动售货机的变化

数字化变化是事态所趋，而未来的生长偏向在那里？智能自动售货机可能是下一个投资热门。

传统自动售货机的补货主要靠人工，划区包干，靠人的履历判断哪些售货机也许缺什么商品，再带上商品去补货。这样做有两个瑕玷：一是有的货物带少了，导致货倾轧置；二是货带多了，白白虚耗时间和精神。尤其货带少的情形异常影响购物体验，由于自动售货机只有一二十种商品，如可乐只有一种，可替换的商品异常少。这和便利店差异，便利店至少有上百种商品，一种商品没有了，一样平常会有其它类似商品来替换，对购物体验的影响相对较小。

现在，智能自动售货机已经泛起，通过某种方式与后台相联系，可以准确告诉补货职员哪台售货机哪类商品需要补若干货，补货职员不用忧郁少带或多带商品。这样的效果之一是效率提升：已往，一小我私人只能管20台售货机，现在或许能管100台。

然而，自动售货机存在一个天生劣势：竞争壁垒较低。Frost & Sullivan数据显示：2021年中国自动售货机数目92.45万台，较2020年增添16.99万台，同比增进22.52%；中国累计自动售货机行业企业注册数目达10615家，仅2020年就注册1530家。

面临大量涌入自动售货机赛道的玩家，企业若何提高竞争优势、提升行业进入的壁垒变得尤为要害。路径之一即是通过数字化带来手艺创新，企业行使数据驱动的智慧运营系统及供应链网络，实现快速消费品零售的数字化和自动化，准确控制运营成本。

2、国际化是中国无人便利店企业的必由之路

蓬勃国家的人工很贵，对无人便利店的需求高；同时，蓬勃国家普遍面临的老龄化问题会削减劳动力供应，进一步推高劳动力成本。由于社会劳动力削减和劳动力成本上升，日本*便利店7-ELEVEN就正在逐步削减营业时间。全家便利店正在上线机械臂以填补劳动力缺口。日经新闻网2022年7月观察显示：日本35%零售企业面临人手欠缺。

因此，中国完全可以向日本这样的国家输出相关手艺和商业模式，或将相关的后台事情放在中国做以降低成本。在这方面，不少中国企业已经最先有所实验，但现在还缺乏实质性希望。不外在未来十年，这种趋势应该是不会改变的。

3、海内无人便利店适合的区域

由于劳动力成本等方面的问题，无人便利店在海内缺乏大规模普及的环境，但这并不意味着它在所有地方都不适合。在一些人流较少、仍有需求的地方，可以思量开无人便利店，如游览区的山顶。这些地方有人流，但不足以养起一家有人便利店，对照适合无人便利店。此外，旅游业的季节性较强，淡季和旺季的客流量和销售差距显著。相较在景区结构人工谋划便利店，无人便利店更能顺应旅游行业的转变，且成本比人工低得多，能够确保在使用中可以对店内情形举行实时羁系。

4、无人便利店的羁绊与未来

现实受骗前手艺下，完全的无人便利店是不存在的，Amazon Go也做不到。换句话说，零售业数字化变化的趋势不能阻挡，但当前哪些器械可以实现，哪些无法实现，哪些有商业价值，哪些暂时没有商业可行性，这都是企业家需要稳重思量的问题。

在履历不乐成的创业后，林捷以为，完全靠机械（即人工智能，数字化变化的极端形式）做无人便利店是不切现实的。人会犯错，机械同样会犯错。若是机械把A买的器械算到了B头上，这会大大降低主顾的购物体验。因此林捷以为，应该接纳“机械加人工”的方式来谋划便利店。由机械完成80%的事情，人来完成剩下20%的疑难杂症。

当前，数字化变化中的有些器械已经在零售业的实践中，且效果颇佳；而有些器械还不成熟，或还不具备实践条件。未来，随着数字化软硬件成本的下降，或许这些器械会逐步成为现实。零售企业必须顺应数字化变化这一一定趋势，虽然现在另有种种限制，但数字化变化一定会有灼烁的未来。